| 鸿胤's profile流浪的薰衣草,流浪……麦子,迷茫PhotosBlogLists | Help |
流浪的薰衣草,流浪……麦子,迷茫法国思想家、1927年诺贝尔文学奖获得者伯格森曾说:“说社会的进步是由于历史某个时期的社会思想条件自然而然发生的,这简直是无稽之谈。它实际只是在这个社会已经下定决心进行实验之后才一蹴而就的。这就是说,这个社会必须要自信,或无论怎样要允许自己受到震撼,而这种震撼始终是由某个人来赋予的。” |
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June 09 制度与人--转自 《IT经理世界》作者:肖知兴 发布于:2002-9-20
制度是人行为的固化,人又按制度指导行为。二者相辅相成,互为因果。 据报道,1999年一批中国企业家在通用电气(GE)克罗顿维尔参加管理培训时,曾经争论中国企业的落后是因为制度、体制的落后还是因为人的能力、观念的落后。柳传志执“制度”的观点,认为中国的体制极大地限制了中国企业家的聪明才智;GE中国公司的一位高层则执“人”的观点,认为中国缺乏优秀的企业家才是问题的核心。双方各执其词,一时不分高下,只好投票表决,结果“制度”派胜出。投票者大多是企业家,这个结果其实是可以预料的。 企业家们争论的其实是制度社会学的一个核心问题。一个社会的制度不会从天上掉下来,而是该社会人与人在互动过程中产生的行为惯例、行为方式长期慢慢固化的结果。一部分落实到文字上,形成法律和各种具体的组织机构规范,属于强制性的制度(Legal)。另一部分无法精确到文字上,就形成道德风尚等非正式的行为规范,属于劝诫性的制度(Normative)。强制性的制度和劝诫性的制度都属于规制性的制度。第三部分则是新制度主义社会学的核心,认为在现实生活中,真正决定多数人行为选择的是所谓的认知性制度(Cognitive)。认知性制度不动声色地决定人们的行为,大家都觉得按这些制度做事“天经地义”,从未想过作别的选择。例如,中国老板到地区子公司视察,子公司的一把手一般会亲自早早到机场迎接,并觉得这样做非常正常。而换作西方大公司的老板,要是看到自己花几十万美元雇的地区总经理居然用一两个小时去做司机或饭店门童所做的事,多半会气得七窍生烟。 所以,制度是人的行为固化的结果,人又按制度指定的方式去采取各种行为,二者相辅相成,互为因果。有什么样的制度,就会有什么样的人;有什么样的人,就会有什么样的制度。中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果,也是缺乏优秀企业家、官员、员工的结果,二者其实是一件事情的两面。 既然制度与人互相支持,循环一体,中国是否就无缘世界一流企业了呢?其实,人是有主观能动性的,能在外来影响下打破人与制度之间的死循环,打造新的制度体系,并培养出按新的行为规范运作的一代新人。 张瑞敏是个很好的例子。在打造新制度方面,创业时期的张瑞敏是不折不扣的堂吉柯德式的(取其褒义)英雄。他单枪匹马地在传统制度时间与空间二维的汪洋大海中,建立起一个现代企业的制度孤岛,堪称制度变革的典范。 首先,张瑞敏建立了理性监督、控制制度的合法性。中国人在小圈子内崇拜义气,强调“用人不疑,疑人不用”的传统,对小圈子内的人骨子里持一种“性善论”,对理性的监督、控制本能地表示极大的反感。这种特殊主义价值观(属于广义的制度)对于建设大型科层制组织几乎是一剂毒药。张瑞敏针锋相对地提出,人是斜坡上的球体,没有外力,就会往下走,用人就得疑人,没有监督控制,就没有一流的绩效。OEC (Overall Everything Control)成为海尔管理的第一块基石。1998年,朋友读过哈佛刚做出来的海尔案例后,问我什么是海尔成功最重要的经验,我说:“两个字——控制”。 其次,张瑞敏打破特殊主义传统,建立了普遍主义的权威。特殊主义社会是以身份关系为主的社会,每个人都有特定的身份,以及与不同身份的人交往的特定行为规范。特殊主义社会的身份型组织靠成员的义气、觉悟、良心等道德关系维持运转,区别于普遍主义基于契约关系的科层制组织。在身份型组织中,对员工过去一年的工作表现的评判,就是对这个员工过去一年道德水平的评判。所以老式国营企业员工的年终总结中,充斥着“勤勤恳恳、兢兢业业”之类的人品、道德方面的形容词。在契约型社会中,有权力对个人的道德水平作正式评判者只有一个:上帝。上级对你绩效的评判是对你过去一年工作的评判,而不是对你的人品、道德的评判。这种大型科层制组织需要的普遍主义绩效管理程序,对于传统特殊主义身份社会的成员而言,却几乎构成一种人格上的侮辱。张瑞敏提出对事不对人的原则,直指普遍主义的思想内核。“日清日高”奠定了正式绩效管理的基础,还有各种非正式的绩效管理,包括生产线上6S脚印上的自我批评和《海尔人》报上充满了火药味的各种批评报道,乍一看,恍如回到“大鸣大放”的那个时代。但这里对某个人某项具体工作的否定不是对这个人的否定,本质上已不同于那个时代假公济私的“上纲上线”和个人迫害。 张瑞敏建立理性权威的第三个制度对手是中国的神秘主义传统。从《易经》到老庄,从武侠到气功,中国反科学的神秘主义传统绵延不绝。在管理上也是如此:各种管理专家云游四方,兜售所谓的管理秘诀、成功捷径、哈佛真传、九阳真经之类的东西。张瑞敏多次强调,管理其实很简单,不简单的则是将一件简单的事做一千遍、做一万遍都不变形。管理的目的是在任何时候都不要有惊心动魄的事情发生。“很抱歉,没有故事讲给你听。” 他对前来采访的记者说。海尔成名之后,到海尔取经的参观团络绎不绝,关于海尔的书籍、音像资料汗牛充栋。国人多以聪明自居,有几个人明白管理在很大程度上其实就是“搏傻”? 在一次企业论坛上,一位四通公司高层大谈中国企业发展的制度障碍、文化障碍和法律障碍。这些年来,四通的确经历了很多的事情:管理层收购流产、杨宏儒出走、新浪政变、接手琼民源……人们不禁要问,到底什么是企业发展的障碍? 而几乎在同一时期,海尔却顶着“集体企业”的帽子走向了世界。诚然,海尔自身也有各种各样的问题,前方道路依然艰险,但20世纪末一个叫张瑞敏的中国人在这个曾经耻于言利的古老国度发起的制度革命,势必在未来的企业管理史上留下重重一笔。 (本文作者系法国枫丹白露欧洲商学院(INSEAD)管理学博士) February 04 开心迎新年
让人无语的女人啊……
最后,再来一个文字的 体重减轻了耶!企鹅葛特曼原创分享 阴雨蒙蒙 Tip:ctrl + A 查看答案 January 03 zz:Randy Pausch教授的《最后一课》1. 7月25日,美国Carnegie Mellon大学计算机系教授兰迪·波许(Randy Pausch),因晚期癌症去世,享年47岁。
在去世前的10个月,也就是2007年9月18日,他做过一个著名的演说《最后一课》(The Last Lecture),回顾了自己的一生。这篇演说反响极大,数百万人观看了网上的视频,ABC电视网将他选为“2007年年度人物”之一,《时代》杂志将他列入了“世界上影响最大的100人”,同名书籍至今仍然排在“建议类畅销书”的榜首。 你可以在Youtube上看到中文字幕版的录像,全长105分钟;或者在土豆网上(http://www.tudou.com/playlist/playindex.do?lid=3653483&iid=18108365)。点击这里下载中英对照的讲稿(PDF文件,572KB)。更多的信息可以访问Carnegie Mellon大学和《The Last Lecture》的官方网站。 我去年就读过这篇演说的中译,看得很马虎,只觉得他讲了不少专业内容,我不太感兴趣,所以甚至都没有读完。现在想起来,真是惭愧。 今天,我认真地将演说读了一遍,并且看完了视频,发现里面有很多东西值得抄录下来。 2. 演说的第一部分,波许教授回忆了,他如何实现童年的几个梦想。 他的第一个梦想,是想体验失重状态。直到他当了教授以后,这个梦想才有机会实现。 当时,美国宇航宇(NASA)搞了一个大学生竞赛,优胜团队将被送到高空,体验25秒失重状态。波许教授组织了一支参赛队,并且获得了第一名。但是,NASA告诉他,只有学生才能飞上天空,指导老师不行。他就急了,要求将教师的身份改为随队记者,因为记者可以一起飞。NASA回应说:“你这样做,未免太明目张胆了吧。” 他说,我会随行带来最新研究成果——“虚拟现实”头盔,让学生当场演示,一定会让本次活动引起瞩目,登上各大媒体,帮你们宣传。NASA一听,就同意让他飞了。 波许教授的第一个人生经验就是:
3. 接着,他又回忆了,他小时候最喜欢打橄榄球。 可是,第一次上橄榄球课,老师却是空着手来的,没有带球。其他小朋友问:“老师,没有球怎么上课啊?”老师反问:“橄榄球场上一共有几个人?”小朋友们答道:“每队11人,一共22人。”老师又问:“在比赛的任何一个时刻,有几个人可以接触到球?”小朋友们回答:“只有1个人。”老师说:“好的,我们今天就开始学习,那其他21个人要干的事情。” 这件事,波许一直记住了,他的忠告是:
4. 整篇演说中,我最喜欢的是下面这段话。
5. 在演说的最后一部分,波许教授为青年学生,更是为他的三个没有成年的孩子,总结了14条为人处世的建议:
6. 在演说文稿之后,附有波许教授的病情自述,读来令人心酸。他患的是生存率最低的“癌中之王”胰腺癌。只要得病,几乎必死无疑,可以参考我以前转贴的《米老排:胰腺癌日记》。
(完) November 20 zz IBM GBS方方面面转载自smth----
引子:
正式进入GBS算起来已经2年多了,一直都想说些什么,可也一直没有动笔。最终还是写了一些东西,给后来者一个参考。仅在水木清华发表,转载请注明。——Windsor@SMTH ---------------------------------------------------------------------- IBM GBS前世今生:Windsor@SMTH 2002年前,IBM的IT咨询部门是BIS(Business Innovation Services),后合并普华永道咨询部(PwCC),整合为业务咨询服务部BCS(Business Consultant Service)。合并前BIS全球5万员工,年销售102亿美元,PwCC全球3万员工,49亿美元。 IBM GBS(Global Business Service),即全球企业咨询服务部,2006年由BCS更名而来,全球最大的IT咨询公司。GBS的业务包括管理咨询,战略咨询,IT咨询等,其中前两者顾问较少,主要的定位还是一个IT咨询公司。主要竞争对手为埃森哲,凯捷,毕博,德勤咨询等。2006年所有咨询公司排名13,前几位是麦肯锡,波士顿,贝恩等管理咨询公司,略领先于科尔尼,埃森哲。 IBM IGS(Global Service)包括GBS,GTS(Global Technology Service)等,专注于IT服务。见过一个比喻,说IGS是一艘破冰船,则GBS是船头,GTS是船身,SO(Strategic Outsourcing Services等)是船尾。 ---------------------------------------------------------------------- GBS多维矩阵组织结构:Windsor@SMTH 组织结构是标准的多维矩阵结构。 从Sector维度,按行业: Public 公共事业/ Industrial 工业/ Financial 金融/ Distribution 流通/ Communications 电信/ SMB(中小企业) 从Service维度,按解决方案: Strategy & Change 策略变更咨询/ Financial Mgmt / Supply Chain Mgmt / Customer Relationship Mgmt / Human Capital Mgmt / SAP Oracle / Application Innovation Service 应用创新服务/ Application Management Service 应用管理服务/ Application Service Delivery 应用实施 每种services下面还有细分更具体的解决方案 从地域维度: GBS目前仅北京,上海,广州;另外大连,上海,深圳,成都有ISSC部门。 ---------------------------------------------------------------------- GBS的“带子”:Windsor@SMTH 和丐帮的“袋子”类似,按“带子”(band)来标记级别。GBS从6到10,然后依次D,C,B,A,AA。校园招聘进入GBS从Trainee(培训生)Band90(相当于Band 5.5)开始,然后半年到1年半转为Band6;Band6大概需要1到3年以上可以转为Band7;Band7需要3年以上可以转为Band8,上不封顶;Band9就很难了,Band10以上进入高管级别。 IBM Fellow算Band D,杰出工程师算Band D;GBS特有的Partner是Band D,Associate Partner 是Band 10。 升得快的,有7年从Trainee到Band9的,也有20年才到Band9的。高管中目前还是以台湾,香港,老外为主。升Band8不易,90级,91级,92级的本硕还有大把是Band7的。 一般本科5+年,硕士3+都会给Band7。不是特别突出者,本科或者硕士10来年也只是Band7。一般说来硕士走Trainee进入吃亏于毕业去其他公司,然后跳槽进入。 ---------------------------------------------------------------------- GBS职业道路:Windsor@SMTH 常见的6种职业:Specialist,Consultant,Architect,Project Manager,Learning,Sales。 IT Specialist,也就是信息工程师,偏技术,需要对某一类IBM产品或者技术具有非常精深的认知,能够提供设计、操作、管理、维护等方面的具体工作。 IT Specialist (Band6)–>Advisory IT Specialist–>Senior IT Specialist–>Consulting IT Specialist–>Senior Consulting IT Specialist–>Executive Consultant,咨询顾问,区分管理咨询顾问(S&C Consultant),技术咨询顾问;技术咨询顾问又细分为软件包咨询顾问(Package Consultant),和一般的技术咨询(IT Consultant)顾问。管理咨询顾问以MBA为主,负责管理咨询,战略咨询,流程咨询等。Package Consultant,负责软件产品的咨询和实施,如SAP,Oracle等。IT Consultan更侧重企业系统的整合,设计;需求分析;项目管理;软件解决方案咨询等等,很多情况下面和IT Specialist,IT Archiect并无严格区分。 Consultant (Band6)–>Senior Consultant–>Managing Consultant–>Senior Managing Consultant–>Associate Partner–>Executive Architect,架构师。 Associate IT Archiect (Band7)–>Advisory IT Archiect–>Senior IT Archiect–>Executive IT Archiect–>Executive Project Manager,项目经理。 Associate Project Manager (Band7)–>Advisory Project Manager–>Senior Project Manager–>Executive Project Manage–>Executive 其他的还有Learning,负责培训。Sales,包括负责服务销售和客户代表等。都很少。 ---------------------------------------------------------------------- GBS技能评估体系:Windsor@SMTH 从PwCC继承过来的职业能力评价体系,PDF(Professional Development Framework),一个很不错的能力评价体系,和Band挂钩。有Core和职业两个大维度。 按职业分类6个大类的发展方向,每个发展方向细分多个子类,如Architect细分应用架构,信息架构,整合架构,企业架构,基础设施架构等。 每个方向分6个级别,1,2对应Band6,3,4,5,6分别对应Band7,8,9,10。 还有3个公共的Core方向,Business,Leadership,Relationship。每个级别分基础,有经验的,高级3个等级。Band8要求3个core全部到有经验级别,Band9以上要求3个core全部高级级别。 每年3,8月开始PDF的评估,个人提交论文,证明要求的各点已经达到,论据来源于PM审批的项目个人评估(Project Assessment)。然后老板审批,审批委员会审批则可以通过PDF的评级。然后HR审批则可以升职。 ---------------------------------------------------------------------- GBS的培训:Windsor@SMTH 客观说来应该是业界培训非常好的地方。新员工有2天新员工培训,校园招聘的2周ELT(Entry Level Training),社招的1周ELT。校园招聘研究生还有2周的部门技能培训。到Band7后,每年一周的University培训。还有很多技能,沟通,演讲,项目管理,架构设计方面的培训。大概每年10天的样子。 ---------------------------------------------------------------------- GBS的面包和黄油:Windsor@SMTH 1. 基本工资,一个月的工资称为MBS,一年14个月; 2. 补助800,一年12个月; 3. Perform Bonus,大概是MBS的0到80%的样子,一般50%不到。 4. 出差补助Per Diem,250每天,按过夜算,税前。对于Trainee和Band6,长期出差的Per Diem比工资更高。 Award,特别奖励,数百$的样子,很少有人得到。 每年6月根据前一年表现涨薪,比例大概0到15%的样子,一般6,7%左右。 出差可以1周到3周往返一次local,也可以选择到local更近的地点。 商务报销,每天可以报销往返客户的打车票,同客户的餐饮可以报销。 手机报销,顾问和PM每月900,一般每月500。 住房补贴Saving Fund。每月按MBS的15%累计到3年一次发放,10万封顶;不到10万,则3年后每月多发15%,到10万截止。 Band90(包括)以上均无加班工资。 年薪=MBS * 14 + 800 * 12 + Bonus(MBS * 0.5) + Per Diem(250 * day) + Award 满3年还有MBS * 15%。 这几年的Trainee行情是: 04年5200, 05年5500 06年4X00 07年5800 Band6,7,8的MBS,猜测Band6大概是6000~12000;猜测Band7大概是12000~18000;猜测band 8大概是18000~2X000。工资在招聘的时候可以谈。总体业界中等。 其中ISSC的MBS相应要下调一些,没有Saving Fund。 ---------------------------------------------------------------------- GBS的投名状:Windsor@SMTH 1. 校园招聘(Campus Hire),每年秋季进入著名高校,去年开始已经暂停。管理咨询部门以MBA为主,基本都是国外的MBA和国内名校的MBA,如中欧,长江,光华,清华,复旦等。其他也以著名高校硕士为主,在京清华,北大,北邮占60%左右;上海以复旦,上交为主;广州以中山,华南理工为主。 2. 实习(Intern)。包括Blue path和Extreme blue,每年四五月份开始,通常在chinahr或者51job上会有专题。从06年开始Campus Hire停止,只在Intern中间直接招聘。 3. 社会招聘(Professinal Hire)或者猎头。如针对已经工作一年到两年的职场次新人的IBM vitality2006;和长期进行的社会招聘。 4. 推荐。内部的人推荐最有效,有熟人,尤其是推荐人本身比较厉害,可以省很多事。比如可以拿到更高的Band和更多的MBS。 5. 转。从Contract或者Sub(子包)甚至客户处转过来,Contract中的优秀者可以转,但是也控制名额。Sub中的杰出者一定会挖的。 ---------------------------------------------------------------------- 总结:Windsor@SMTH 工作需要有心里准备,比较苦(常加班),比较累(工作量大,且需要与时俱进更新知识),比较寂寞(长期出差)。 总之,GBS的生活是痛并快乐着。唯愿快乐和加班出差成正比,工资和双休节假休息日成反比。 ---------------------------------------------------------------------- Offer选择:Windsor@SMTH 给多个师弟师妹提供过Offer选择。当初我也是懵懵懂懂就进入GBS的,所以觉得更有义务给后来者一些建议。 1. 认识行业:IT咨询很辛苦,并没有表面那么风光;IT咨询和管理咨询(如S&C)差别很大 2. IBM内部殊途同归:同在IBM,GBS,CSDL,CRL,Sales(客户代表,渠道销售,区域销售,软件部,服务器部门,服务部门)等各有特点,选择适合个人发展的,殊途同归。GBS不一定好,CSDL测试也不差,Sales也得看是否适合个人。 3. IT咨询,GBS和埃森哲等对手也各有专长,选择发展好,价钱高的。 4. 做技术,MS,Google,SUN,BEA,Intel,Moto等都很好,Baidu,网易等也有专长。腾讯,华为等也有专注。GBS长在宏观,短在可能不够专注。 5. 做架构师,GBS有能够使你成为IT架构师的可能,看努力,看项目,看运气,看积累。 6. 做顾问,GBS有能够锻炼你顾问能力的机会和项目,能不能做好,看性格,看项目。 7. 侯门似海,进易出难。选择一个Offer,就像选择一个GF/BF,初期在准备和机遇;后期在付出。最忌优柔寡断。 October 10 屈臣氏连锁、上海屈臣氏和和记黄埔
屈臣氏集团创办于1828年,本为中国广州的“广东药房”。1871年更名为屈臣氏公司,1981年被和记黄埔集团收购,是和记黄埔旗下的国际制造及零售机构,集团母公司为屈臣氏有限公司(A S Watson & Co Ltd.),业务遍布36个地区,共经营超过7,700间零售商店,聘用98,000名员工。集团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。
屈臣氏药房是亚洲地区一间连锁个人护理产品零售商,属和记黄埔的屈臣氏集团旗下,在香港、中国大陆、台湾、新加坡、马来西亚、印尼、泰国、澳门、韩国、菲律宾、土耳其、爱沙尼亚及斯洛文尼亚等地设有分店。在香港,屈臣氏主要竞争对手是万宁药房,而在台湾的主要竞争对手为统一集团旗下的康是美药妆店。
以上内容摘自维基百科
屈臣氏药房,屈臣氏个人护理店,或者屈臣氏健与美连锁零售店,这三个名词都是一个东西。
而上海屈臣氏日用品有限公司(下称“上海屈臣氏”)又是怎么回事呢? 网上有不少新闻报道《上海屈臣氏20%股权挂牌出售,和记黄埔或接盘》,看到这个我刚开始也很糊涂。经过不懈努力和苦苦搜索,我终于弄明白了!
屈臣氏(Watsons)品牌就是李嘉诚的,而上海屈臣氏日用品有限公司是和记黄埔旗下的屈臣氏集团在1989年成立的中外合资公司!屈臣氏网站上的大事记里有这样一条:1989 屈臣氏藥房在中國大陸重新開業。也就是说,当时屈臣氏进入内地的时候,由于受到政策限制,只能采用合资模式。而随着CEPA6的出台,内地对外资零售业限制逐渐放开,收回股权、独资经营将是对屈臣氏集团更加有利的选择。而对于持股40%的国企上海烟草集团,屈臣氏的零售业务并非其核心业务,顺应国资重组、集中发展主业的号召,3600万元出售20%股权已是溢价,这样就明明白白的解释了新闻报道里的股权交易事情。
和记黄埔接盘后,将持上海屈臣氏日用品有限公司80%的股份,但注意,这并不算是其旗下公司哦!这点为什么要强调呢?因为这可以帮助我们看和计的财务报告,了解其连锁店在大陆的经营业绩。在我看来,屈臣氏连锁店在大陆的业绩应属于其报告中“所佔聯營公司及共同控制實體部分”,而在其他地方,比如台湾、欧洲的连锁店的业绩应属于“公司及附屬公司”这一项,这样我们就可以更准确了解其零售业务在大陆的表现了!
P.S. 最后的结论是我自己琢磨出来的,不一定正确,如果有知情人看到了,还望指正!
附上文中资料来源: http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E5%B1%88%E8%87%A3%E6%B0%8F&variant=zh-cn |
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